Câu chuyện giáo dục

Thực trạng tất yếu trong các cơ quan là luôn luôn có xung đột ,chúng chỉ khác nhâu về quy mô và tính chất.Tuy nhiên không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh h­ưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và c­ường độ của xung đột.

Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý không chỉ ở chỗ nắm bắt được những vấn đề lý luận về xung đột,điều quan trọng là nhà quản lý phải tiến hành giải quyết nó như thế nào ; Bởi giải quyết xung đột là một công việc vô cùng quan trọng trong quá trình quản lý.

1-Từ một tình huống có thật.

Từ 10 năm trước trong kỳ bình bầu chiến sỹ thi đua cấp thành,khi ban thi đua nhà trường đề cử thày hiệu phó (HP) chuyên môn vào danh sách thì thày HP phụ trách CSVC kiên quyết phản đối,với hàng loạt lý do bôi đen và phủ nhận đồng sự của mình. Thày HP chuyên môn lập tức phản ứng.Thày bác bỏ mọi cáo buộc và lớn tiếng  công bố những khuyết điểm  của đồng  sự . Và đến đây,xung đột nổ ra dữ dội. Người có  quyền lực duy nhất là thày hiệu trưởng,nhưng thày tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hoà. Và cuộc khẩu chiến gay gắt kéo dài . Hội nghị thi đua tan vỡ.

Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của cả 2 thày được lan truyền,thậm chí cả  những lỗi chết người cũng được đưa ra nửa kín nửa hở. Vai trò của hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt,hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó đi trong  trường học.Cũng từ đây,các hoạt động bị đình trệ,chỉ còn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn tại nhưng mất hết linh hồn vốn có của nó, nên nhiều năm nhà trường chấp nhận chịu những vết trượt tụt hậu dài. Đó là một câu chuyện buồn,một thất bại. Và 10 năm sau câu chuyện mới tương tự lại xảy ra.

2- Đến giải pháp giải quyết tình huống  

2.1-Ra  quyết định  chấm dứt cuộc "khẩu chiến".

Trong bất cứ cơ quan nào mâu thuẫn cũng tồn tại tuy mức độ có khác nhau,nhưng mâu thuẫn giữa các lãnh đạo của bất cứ cơ quan nào khi xuất hiện cũng là vấn đề lớn .Điều này dễ nhận ra khi các ý kiến đối đầu của hai HP thể hiện việc họ đã chuẩn bị quá kỹ về những khuyết điểm của nhau và chọn hội nghị làm cơ hội làm mất uy tín của nhau. Trong trường hợp này Hiệu trưởng không thể thực hiện quyết định phân rõ trắng đen của thuộc cấp gần gũi nhất trước mặt mọi người .Mặt khác  cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết về nguyên nhân của cuộc đối đầu,để tìm hướng giải quyết hoàn thiện hơn .Hơn nữa cần tránh cái giá phải trả quá đắt ,nếu nhiều vấn đề có thể phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu của hai HP .

Xuất phát từ nhận định trên,ở tình huống này cần ứng dụng phong cách đối đầu : Hiệu trưởng với tư cách chủ tịch Hội đồng thi đua,người chủ trì hội nghị cần quyết đoán cao độ đó là cương quyết, khẩn trư­ơng, chấm dứt tình trạng cãi vã của hai HP . Thực hiện giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) bởi cơ hội hoà giải ngay lập tức là không thể.

2.2-Thực hiện giải quyết  tận gốc xung đột.

§ Phân tích phán đoán xác định nguyên nhân.

Hiệu trưởng phán đoán và xác định những nguyên nhân cơ bản dần đến xung đột.

- Nguồn lực khan hiếm.Đây là nguyên nhân có thể bởi 2 HP nghi ngờ nhau về quyền được hưởng lợi có sự chênh lệch.

-Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn. Trên thực tế toàn bộ quyền lực tập trung trong tay hiệu trưởng.Tình huống này hai HP nhầm lẫn giữa nhiệm vụ tham mưu và quyền quyết định.

- Giao tiếp bị sai lệch. Cơ quan vốn là một xã hội thu nhỏ  chứa trong mình tính chất phức tạp của nó. Một mặt những thành viên xấu có thể lợi dụng kích động,mặt khác có thể là những trò đùa thâm thuý tạo ra sự hiểu sai lầm nếu phân tích hời hợt.

Sự khác biệt về địa vị,nhân thân và quyền lực. ở trường học nhiệm vụ chuyên môn là nhiệm vụ chính trị hàng đầu.Chính vì vậy người phụ trách chuyên môn ( Theo tâm lý chung ) bao giờ cũng được nể trọng. Như vậy người phụ trách CSVC- Người có uy thế thấp có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém  của mình bằng cách tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh h­ưởng của mình trong trong tổ chức.  

§ Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng  để đạt được những cam kết riêng.

- Trước hết cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gỡ từng HP và thuyết phục họ bằng lý lẽ, lô gic và sự kiện.Tức là chỉ ra cho họ những sai lầm mà họ ngộ nhận.

-Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao công lao đóng góp của từng HP vào phong trào chung.Bộc lộ niềm tin của mình vào họ,với mình và nhà trường không thể thiếu một trong hai .

- Gây âp lực tạo sức ép từ bên trên : Nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết họ là  nếu vấn đề phát triển rộng  thì những nguy cơ về thanh danh và vị trí công tác cùng với hình ảnh của họ trước cơ quan chủ quản chắc chắn là bị biến dạng.

- Chiến thuật trao đổi : Nếu chấp nhận cách giải quyết bằng thương thảo thì  sẽ đứng ra dàn xếp và hứa sẽ làm cho sự việc trở nên nhẹ nhàng êm đẹp.

- Chiến thuật tạo đồng minh: Dùng các tổ chức đoàn thể - các thành viên của hội đồng thi đua ,các nhà giáo có uy tín  tham gia thuyết phục từng HP theo kịch bản đã dàn dựng,ở nhiều thời điểm khác nhau có chủ ý.

Nội dung của quá trình này thảo cần đạt được là:

- Xác định nhu cầu khẩn thiết  là quyền lực danh dự và lợi ích vật chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối tượng nhận ra  sai lầm.

-Thiết kế các thoả thuận (dự kiến ) với từng đối tượng,đồng thời cam kết ủng hộ họ khi những vấn đề quyền lợi của họ là chính đáng.

§ Dùng phong cách hợp tác thông qua con đường thương thảo  chung.

- Th­ương thảo là quá trình cho-và-nhận giữa các bên liên thuộc đang xung đột. Trong tình huống cụ thể này,hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hoà hợp,tức là làm sao cho cả hai đồng sự của mình  cùng thắng lợi .

Bước 1: Làm rõ lợi ích Đến giai đoạn này,người hiệu trưởng cần đóng một lúc ba vai : Tư­ vấn - Hoà giải -Trọng tài. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng,nhấn mạnh những điểm chính ,khen chê công bằng và bộc lộ niềm tin vào hai người như nhau.Đề cao mục tiêu chung là sự nghiệp của nhà trường,đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyết quyền lợi của hai người.

Bước 2: Xác định ph­ương án lựa chọn. ở bước này ,cần thống nhất với các HP về những ván đề mà họ  quan tâm bao gồm : Danh dự,quyền lợi và quyền lực.

Bước 3: Thiết kế các thoả thuận.

-Về danh dự : Các bên cần xin lỗi nhau,tự nhận thấy những hành động thái quá của mình. Hiệu trưởng sẽ tìm một phương án nói có lợi nhất cho hai người trước cơ quan.

- Về vật chất và quyền lực : Cần đàm luận để giải thích rõ các nguồn thu cá nhân và phần trách nhiệm quản lý mà hiệu trưởng giao phó của mỗi bên.

Bước 4 : Lựa chọn thoả thuận. Hiệu trưởng cần chủ động đưa ra phương án lựa chọn thoả thuận,để hoà giải dược đối tượng và đảm bảo được sự bình ổn phát triển của nhà trường.

Bước 5 : Hoàn thiện các thoả thuận.

- Hiệu trưởng cần khuyên các đồng sự của mình hãy bỏ qua cho nhau vì nhân cách nhà giáo,và vì tình đồng nghiệp đồng đội.

-Xác định rõ nguyên tắc làm việc trong tương lai : không phát ngôn hoặc hành động cá nhân mà phải cùng nhau thống nhất được phương án giải quyết.

3.Và lời kết

Những giải pháp trên đã được vận dụng trong việc giải quyết câu chuyện của 10 năm sau.Các HP đều thừa nhận những sai lầm của mình trong nhận thức,thái quá trong hành động với đồng sự và lo ngại về sự việc vỡ lở. Niềm mong mỏi của họ là được an toàn ,được giải và gắn kết những bất hoà (kết luận thu được từ thuyết phục và thương thảo riêng).Người hiệu trưởng đã lấy đó làm cơ sở để giải quyết cuộc thương thảo chung tốt đẹp.

Trong Đắc nhân tâm Datle carnegie viết : " Tranh biện không phá tan được sự hiểu lầm.Phải thiệp thế,biết khéo léo,có lòng hoà giải và khoan hồng,tự đặt địa vị của mình vào đối thủ,ta mới thu phục được họ."Người quản lý phải có được những phẩm chất ấy vì họ luôn phải đối mặt với những xung đột,và chính họ có trách nhiệm giải quyết những xung đột ấy. Từ tình huống thuật lại ở trên chúng ta thấy rõ ngưòi quản lý không có kiến thức về tâm lý quản lý,lúng túng trong ứng xử ,nên đã thất bại.Bài học rút ra là phải trang bị được những kiến thức tâm lý quản lý để " biết khéo léo " và luôn xác định được mưu phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu  trong các công cụ quản lý và vì vậy người Hiệu trưởng thứ 2 đã thành công trong một tình huống xung đột tương tự.

Thạc sỹ khoa học :  Nguyễn Đình Minh

Tạp chí Nhà quản lý ( Tháng 1/2005)